Практике российского бизнеса до сих пор малознакомы современные эффективные методы управления. В конце 2010 года авторитетное издание в области менеджемента Harvard Business Review опубликовало рейтинг самых эффективных менеджеров мира по версии экспертов из INSEAD (Institut Européen d’Administration des Affaires). Из 50 человек в топ попали только два россиянина - Алексей Миллер и Михаил Прохоров.

Почему плохой менеджмент - наше больное место, имеет ли руководство право на ошибку и существуют ли «золотые правила» для управленцев, рассказал «Актуально.ру» тренер Центра Бизнес Образования, директор Центра управленческого и инвестиционного консультирования при Международном научно-исследовательском институте проблем управления, Станислав Хайниш.

Станислав Викторович, в чем, по вашему мнению, особенности современного российского менеджмента? Какую главную проблему вы могли бы выделить?

Бизнес в России находится далеко не в благоприятных условиях: коррупция, незащищенность, налоговое бремя. Печальная его особенность – низкий уровень менеджмента в стране. Тотальная управленческая безграмотность наблюдается на всех уровнях: от любого предприятия до высшего руководства страны.

Одной из главных проблем является ментальность российского человека. Российский менеджер живет в мире заблуждений, иллюзий, мифов. Когда весь остальной мир смотрит на вещи по-другому – реальнее.

В своих мастер-классах и интервью вы говорите, что «100% российских компаний нуждаются в «сверхменеджменте». В чем его принципы? Какие требования для него выдвигаются? Что он меняет в привычной модели отношений начальник - подчиненный?

Сверхменеджмент – целый комплекс направлений и инструментов. Это не отдельно работа с персоналом, или отдельно маркетинг. Надо хорошо осознавать уровень менеджмента и его значимость для развития экономики страны и бизнеса любой организации. В этом смысле «сверх» подразумевает и то, что менеджменту необходимо уделять гораздо больше внимания.

Счет сейчас пошел на доли секунды, как пишут в некоторых книгах по менеджменту. Это действительно так. «Сверхменеджмент» состоит в том, что нужно осваивать его на очень больших скоростях и более простыми приемами. Скорость в этом веке особенна важна. И особенно для российского менеджмента, который отстает от передового зарубежного на 20-30 лет. России нужно очень быстро бежать, чтобы конкурировать с опытом других стран.

Через сколько лет мы сможем догнать другие развитые страны?

Сказать трудно. Что бы там ни говорили наши высшие руководители, мы находимся в ряду слаборазвитых стран с очень неблагоприятными условиями по 10-15 параметрам во всех направлениях ведения бизнеса. Выход из положения, конкурентоспособность и эффективность нашей экономики будут в большой степени зависеть от интеграции, кооперации с другими странами.

В одиночку, я думаю, нам вообще никогда никого не догнать. Нам необходимо соединение наших преимуществ с практикой современного менеджмента других стран.

Реально добиться «революции» в практике управления?

С одной стороны, слово «революция» само по себе не очень хорошее. С другой, это свойственно американскому менеджменту: не мелкие, а революционные изменения. Они серьезны и одновременно стремительны. Да и та деловая культура к ним более подготовлена и воспринимает без отторжений.

В России, поскольку менеджмент отстает, необходимы именно революционные изменения на большой скорости.

Даже Япония, по сути, чтобы быть конкурентоспособной страной переходит сейчас к американской системе менеджмента: жесткой, быстрой, радикальной. Это не значит, что их опыт был плох: он уже ими освоен, японский менеджмент развивается дальше.

На мой взгляд, чтобы лучше и быстрее двигаться по пути развития менеджмента, в нашей стране, должны быть созданы соответствующие внешние условия. К примеру, у нас до сих пор плохой климат для малого бизнеса, его доля в валовом продукте – 25-30%, тогда как в мире – 55-60%. Можно считать это большим резервом, но можно относить этот грант к неэффективному управлению в государстве.

Существуют ли универсальные, «золотые правила» менеджмента – то, чему должен следовать каждый руководитель?

На данный вопрос однозначного ответа нет - можно подойти к этому с разных сторон. К примеру, идут периодические исследования на тему «основные характеристики современной бизнес-организации». Это – управляемость, клиентоориентированность, инновационность, скорость и профессионализм. Это не просто «золотые правила», а – необходимые условия.

В некоторых сильных и современных компаниях имеют место быть и другие характеристики. К примеру, удивительная вещь, к которой я долго привыкал – минимизация внутренних коммуникаций и взаимоотношений. Некоторым в это трудно поверить и трудно принять. То есть, как в офисе, так в вышестоящих структурах межчеловеческие отношения сводятся к минимуму. Желательно вообще обнулить и расщепить: у автомобиля должен быть один хозяин. А эти совместные кофепития идут бизнесу вразрез, поскольку часто это возможно отнести к издержкам и накладным расходам.

Некоторые золотые правила возникают в условиях повышенных рисков - на то они и «золотые». Опыт лидеров потому и исследуется, что они лидеры. Но это не значит, что их философию надо перенимать всем остальным.

К примеру, горнолыжник может сказать: «Я лучше всех, потому что тренируюсь на склонах, где высока вероятность падения». Он живой – он состоялся как чемпион. Но если все начнут это делать – ничего хорошего не выйдет, будет много пострадавших.

Станислав Викторович, а вообще, на ваш взгляд, простительна ли ошибка руководства?

Успех - это непрерывное стремление к инновациям, к изменениям. Руководство, которое идет на это – заведомо идет на риски. Бизнес – это непрерывные риски. А риски – это часто ошибки.

Лидеры чтут тезис: «спеши сделать ошибку, но честно». Это сильное правило для сильных организаций. Для тех, кто, берясь за дело, осознает, что на 80% идет на потери и готов за это отвечать.

Что значит «честно»? Это значит уметь извлечь из ошибки урок. Иногда задаю вопрос аудитории: а можно ли сделать так, чтобы все ошибки были «честными»? Да, конечно, если из всех ошибок будем извлекать уроки.

Другое правило сильных, которое может являться и золотым – «поощряйте блестящие провалы, наказывайте посредственные успехи». «Успех – это движение от поражения к поражению без потери энтузиазма», - такую фразу в прошлом веке сказал Уинстон Черчилль.

Как вы видите идеальную систему управления предприятием? Существуют ли реальные примеры (в России, за рубежом)?

Не может быть универсальной и одновременно верной системы управления. Надо привыкнуть к понятию «многовариантность». Более того, идеальной в принципе никогда не может быть. Нет предела совершенству: нарисуйте любую систему – я проведу диагностику и нарисую новую планку для развития.

Как в спорте, так и в бизнесе, существуют разные пьедесталы для лидеров. Вопрос лишь, в чем ты лучший, и в каком масштабе (страны, области, города) это преподнести. Пьедесталов в бизнесе много, надо найти свой. Верить в него и удерживаться на нем.

Кризис – это препятствия или возможности?

Это сигнал. Сигнал к реструктуризации, к реформированию. Это возможности для нового витка и разворота в сторону повышения эффективности, дальнейшего развития.

Причем внутренний кризис и внешний – понятия разные. Внутренний – это движение к банкротству. Он обязан предупреждать. Мировой кризис – это естественно. Не надо его бояться. Необходимо говорить о программе активного развития в условиях глобального кризиса, но ни в коем случае не называть ее «антикризисной». Так или иначе, именно кризис показывает, где надо делать акцент и в какую сторону, в частности, разворачивать профиль бизнеса и экономику в целом.

Как ни странно, в первой тройке источников кризиса – научно-технический прогресс. Также, это вмешательство государства в рыночную экономику. Если кризис – препятствие, то только для ведения бизнеса во вчерашнем формате. В таком случае для лидеров это не препятствие ни в чем. Говорить: «мы не выжили из-за кризиса» - это слабая позиция.

На ваш взгляд, какие показатели ценнее и перспективнее – количественные или качественные? На что ориентироваться руководству и сотрудникам на начальном этапе становления бизнеса?

Важно и то и другое. Хотя, в XXI веке идет переход к порядковым шкалам и экспертным оценкам. На цифры надеяться уже нельзя. Оценивать количественно можно, но только надо ли считать все с такой точностью? Это просто засорение мозгов и трата энергии, ресурсов и денег. Талмуды данных только усложняют и замедляют принятие решений. Главная задача как раз в том, как сократить бумажную отчетность, как действовать более быстро и часто на более качественном уровне.

Станислав Викторович, как взаимодействовать с клиентом? Какие ценности современные клиенты чтут сейчас больше всего?

Помимо таких конкретных характеристик продукта, как качество, цена, сервис, все больше ценятся такие «мягкие» составляющие – как межчеловеческие отношения, впечатления, эмоции. XXI век – это время, когда «мягкое становится твердым, а твердое – мягким».